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Was ist Hypnosystemisches Denken?

Menschliche Entscheidungen und Verhaltensweisen werden von bestimmten Mustern beeinflusst. Oft werden regelhafte „Assoziationsketten“ im Gehirn abgerufen. Gewohnheiten oder unwillkürlich ablaufende Muster können hilfreich sein, können aber auch blockieren. Zu den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung befragten wir Herrn Professor Dr. Thomas Stelzer-Rothe, der in den Verbundstudiengängen B.A. Betriebswirtschaft / Studienrichtung Wirtschaftsrecht und LL.B. Wirtschaftsrecht das Lehrgebiet „Betriebswirtschaft“ mit dem Schwerpunkt „Personalmanagement“ vertritt.  

Herr Professor Dr. Stelzer-Rothe, was dürfen wir uns unter dem Begriff „Hypnosystemisches Denken“ vorstellen?

Der Begriff „hypnosystemisch“ wurde Anfang der 80er Jahre von Gunter Schmidt zusammen mit Helm Stierlin geprägt. Dabei versucht man, systemische Ansätze für die Psychotherapie und Beratung mit kompetenzaktivierenden, hypno­therapeu­tischen Ansätzen, z.B. von Milton Erickson, zu verbinden. Das klingt zunächst wahrscheinlich ein wenig abstrakt, so dass ein Beispiel sicher hilft, die Dinge etwas greifbarer zu machen.

Es gibt Menschen, die Angst vor einer Autobahneinfahrt haben. Sie wollen auf ihrer Fahrbahnseite in Ruhe Auto fahren und erleben jedes Mal, wenn die Einfahrt kommt, ein Angstgefühl, das als überaus bedrohlich empfunden wird. Man wünscht sich also, in Ruhe Auto zu fahren; unwillkürliche körperliche oder seelische Prozesse weichen aber gravierend davon ab. Das Herz fängt zum Beispiel an zu schlagen und/oder die Hände werden schweißnass. Menschen erleben dann, dass sie sich diesen Erlebnissen unwillkürlich ausgeliefert sehen. Es passiert etwas, von dem sie glauben, es nicht beeinflussen zu können.

Genau die Beeinflussung dieser unwillkürlich ablaufenden Prozesse ist das zentrale Thema der Hypnotherapie, die übrigens nichts mit dem klassischen Begriff der Hypnose (hypnos = Schlaf) zu tun hat.

Das Systemische an dem Ansatz besteht darin, die Handlungen immer als Wechselwirkungsgefüge in Beziehungen zu sehen. Eine typische, systemische Frage ist nicht die nach den Ursachen. In einem Wechselwirkungsgefüge ist nämlich die eindeutige Zuordnung von Ursache und Wirkung nicht mehr möglich. Die Frage ist in der Regel, an welchen Stellen eines immer wieder ablaufenden und beobachteten Geschehens ein Unterschied in das System „eingebaut“ werden kann, der dann den Unterschied macht.  

In welchen Bereichen spielt dies eine besondere Rolle?

Heute werden die Ansätze im Coaching, bei der Entwicklung von Teams, in der Organisations­entwicklung sowie bei Change-Management-Prozessen eingesetzt. Die eher traditionellen Ansätze der Psychoanalyse sind natürlich nicht vollkommen überholt. Es ist sicher eine Frage der Wertschätzung, sich auch den konkreten Bedrückungen oder als stressig empfundenen Wahrnehmungen zu widmen. Alles andere wäre eine mangelnde Würdigung und Wertschätzung der Person, die einem gerade gegenübersitzt.

Die Frage nach den Ursachen verstärkt aber vielfach die Tendenz, die Probleme zu sehen und nicht die Lösung. Es kann sogar sehr kontraproduktiv wirken, wenn sich der Einzelne darüber klar wird, dass in der Vergangenheit etwas passiert ist, was ihn heute noch massiv beeinträchtigt und an dem man nichts mehr ändern kann. Das ist kein Plädoyer für Verdrängung, sondern für die Suche nach einem Ausweg aus einer als bedrückend oder sogar als traumatisch empfundenen Situation. Deshalb ist es wichtig, nach einer Phase der Problembeschreibung und der damit verbundenen Phänomene die Muster in den Blick zu nehmen, die immer wieder ablaufen und noch nicht zu einer Lösung geführt haben.

Für Lösungsansätze kommt es darauf an, die eigenen Ressourcen zu ergründen, die für Lösungen zur Verfügung stehen. Vereinfacht gesagt, haben wir im Laufe des Lebens schon vielfach Situationen erlebt, in denen wir eigene Verhaltensweisen eingesetzt haben, die Lösungen in vergleichbaren Situationen hervorgebracht haben. Diese gilt es, in der aktuellen Situation in den Blick zu nehmen.  

Und wie können Lösungen tatsächlich gefunden werden?

Das kann im Einzelfall mühsam sein und einige Zeit dauern. Manchmal geht es aber auch überraschend schnell, eine Lösung zu finden. Hilfreich erscheint mir, immer den folgenden Ablauf im Kopf zu behalten. Welches Ziel verfolge ich? Im welchem Kontext befinde ich mich? Was könnte eine Intervention sein, die einen Unterschied macht (also das Muster verändert)? Welche Wirkung hat das alles in Bezug auf das von mir angestrebte Ziel?

Verkürzt gesagt ist Unterschiedsbildung an vielen Stellen möglich. Ich kann mein Ziel in den Blick nehmen und die Frage stellen, ob es wirklich realistisch ist. Viele Menschen leiden darunter, dass sie utopische Ziele formulieren oder glauben (unbewusst), sie müssten utopische Ziele erreichen. Das wäre ein sicherer Grund, um unglücklich zu werden oder einen Burnout zu produzieren. Nicht immer ist alles in einer bestimmten Situation erreichbar. Jemanden zwischen Tür und Angel auf Gravierendes anzusprechen, geht in der Regel schief. Da muss der Kontext ein anderer sein.

Bietet das hypnosystemische Denken besondere Chancen im Personalmanagement?

Der Blick auf Ressourcen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch aus der Hirnforschung heraus ein entscheidender Fortschritt gegenüber Defizitansätzen, bei denen vor allem danach geschaut wird, was einzelne Menschen noch nicht können und vor allem, was sie immer wieder falsch machen. Das frustriert mitunter gewaltig.

Wer in einer Organisation arbeitet, die vor allem auf Fehlerfindung ausgerichtet ist, wird im Zweifel lieber gar nichts tun als etwas Falsches. Ich kenne leider viele solcher Organisation aus der Beratung und dem eigenen Erleben. Aus der Forschung wissen wir, dass es eine Vielzahl von recht einfachen Kontexten gibt, die gedeihlich auf Organisationen wirken. Das sind zum Beispiel die Partizipation der von Entscheidungen Betroffenen, angemessene und faire Kommunikationsprozesse und das Erleben von erfolgreicher Selbstwirksamkeit, das sich in einem Umfeld von eigenem Selbstvertrauen und Aufgehobensein in einer Gruppe wiederfindet. Das alles mündet ein in ein Management, dass ich als Achtsamkeits­management bezeichne.

Herzlichen Dank, Herr Professor Dr. Stelzer-Rothe, für diesen interessanten Einblick in das Personalmanagement, die neuesten Erkenntnisse der Hirnforschung und die Möglichkeiten, schnell selbst zu neuen Lösungen zu finden!

Nähere Informationen zu den Verbundstudiengängen finden Sie hier:

B.A. Betriebswirtschaft / Studienrichtung Wirtschaftsrecht

LL.B. Wirtschaftsrecht